第145章 余波（第1頁）

12月底，陳默在辦公室看各部門的年終匯報(bào)。

有人寫得花團(tuán)錦簇，有人寫得文不符實(shí)。

還有人在匯報(bào)里拍自已馬屁，說是這個連陳默自已都不太清楚的項(xiàng)目是在他的大力幫助下完成的。

陳默立馬把材料翻到首頁，看看是誰這么不要臉。

噢，原來是張福全，那沒事了。

講真，他現(xiàn)在已經(jīng)逐漸習(xí)慣公司里不同下屬的生存方式。

張福全就擅長關(guān)系博弈，他既能做好“向上管理”

：

比如提前預(yù)判陳默的需求，用“準(zhǔn)備度”

建立可靠印象；

也會用團(tuán)隊(duì)成果為陳默爭取話語權(quán)，和陳默形成利益共生關(guān)系；

會跟陳默坦誠自身短板（如不擅長技術(shù)，更不擅長學(xué)習(xí)新技術(shù)），展現(xiàn)成長心態(tài)。

還能做到跨層與外部連接：

特別是擅長和基層員工溝通，掌握足夠多的一線信息；

還有一些和外部扯皮或者引入外部資源的事也做得不錯。

陳默也會時常思考自已在華興的定位，如果基于目標(biāo)導(dǎo)向來看的話，他自已會偏向于變革型領(lǐng)導(dǎo)，核心邏輯是通過愿景激勵、個人魅力和智力激發(fā)，推動團(tuán)隊(duì)超越現(xiàn)狀，追求長期目標(biāo)和創(chuàng)新突破。

無論他早期做的人力成本優(yōu)化項(xiàng)目還是后期的國產(chǎn)核心erp及數(shù)據(jù)庫替代項(xiàng)目，都是一些顛覆性的變更。

如果戰(zhàn)略視角與組織角色的分類，結(jié)合他重生的優(yōu)勢，則應(yīng)該往戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的方向去靠。

他的核心職能應(yīng)該是聚焦長期規(guī)劃，把握行業(yè)趨勢，通過資源整合和布局推動組織發(fā)展。

因?yàn)樗膬?yōu)勢很明顯：

具備全局視野，擅長制定愿景和商業(yè)模式創(chuàng)新；

能關(guān)注外部環(huán)境（如政策、競品、技術(shù)變革），快速調(diào)整戰(zhàn)略。

陳默揉了揉太陽穴，又點(diǎn)開一封郵件，盯著電腦屏幕上的機(jī)房遷移方案認(rèn)真看了起來。

沒幾分鐘忽然被一陣手機(jī)鈴聲驚醒，他滑動手機(jī)接通電話。

“陳總，您訂的二十箱紅牛到了。”

物業(yè)小哥推著平板車在門口探頭，“水果店剛送來二十斤車?yán)遄雍褪鍌€果籃，要現(xiàn)在拆箱嗎？”

“不用拆，需要幫我推到車庫去，你等我一起。”

陳默掛完電話就穿上了外套，下樓之前去找趙宏明拿了他的普拉多鑰匙。

他是真的狗，舍不得用自已的賓利拉東西就用人家的普拉多。

說起這輛賓利，陳默買的時候沒想太多，覺得自已買股票賺的錢想怎么花怎么花。